复盘不仅是企业的高效学习法，也是企业的战略需求。

拉卡拉董事长孙陶然这样形容复盘：

(资料图片仅供参考)

行军打仗，最怕方向和路线错误。方向错误，再努力也到达不了目的地；路线错误，就会徒增到达目的地过程中的困难和险阻，甚至困难会大到让我们到达不了目的地。

而复盘，就如同行军过程中不断检查GPS，校正自己的轨迹是否在正确的航线上。

那么，如何用好复盘？说起来简单，但其中的坑，真不少。

第一步：复盘始于梳理过程

梳理过程是复盘模型的第一步，就是将有待复盘的事情的发生过程按照顺序梳理一遍。

这有点儿像记录流水账：某人在某时某地出于某种考虑做了某事。当然，这并不意味着要事无巨细地梳理，选择重要和关键的事项即可。

如果这项工作一开始做得不够扎实，随着复盘的展开，终究还是要回到这里将逻辑推断需要的事实性信息补充完整。

可以说，这是绕不过去的一道关隘，没有捷径。凡是想在这一步偷懒的，最终会发现得不偿失。

第二步：回顾目标

“梳理过程”之后的步骤就是“回顾目标”，从当初制定的目标出发，对照如今的结果，列出哪里做得好，哪里做得不到位。

这里要注意，一般我们以为回顾目标轻而易举，但是在复盘过程中会发现，后面说不清楚的地方，往往在一开始就埋下了伏笔，这些伏笔包括以下三个方面。

① 没有目标或目标不清晰

复盘中常见的问题是目标制定得比较笼统。比如说“带好团队”、“完成销售任务”，这样将很难精确评价实际结果，也很难充分复盘。

所以，在目标制定方面，一定要符合SMART原则： 明确具体、可衡量、有挑战但可实现、相关可控、有时限。

如果无法量化目标，也要尽量细致地进行分解，或制定出一些关键里程碑。

否则在复盘时，容易出现“公说公有理，婆说婆有理”的情况，各执一词，僵持不下。

② 目标缺乏共识

针对目标，另一个常见问题是团队成员对目标的理解不一致，导致大家对同一件事的分析、评价不一致，继而发生分歧。

这通常是事先未充分沟通或目标不清所致。

如果在复盘中发现大家对目标缺乏共识，要么终止复盘，要么组织必要的研讨。否则在后续的复盘中，往往会进入各自的理解范围，而导致交流难以继续。

这里也反过来提醒我们，事前应确保团队成员对任务目标与成功标准的准确理解，否则，就失去了评价和甄别差异的基础。

③ 报喜不报忧

很多人参与复盘时，害怕暴露自己的不足。

原因包括但不限于：对复盘的结果是否牵涉到自身利益，心存疑虑；坦陈自己不足，影响到自身权威；或者自我感觉良好。

解决方案也要对症下药，明确复盘的目的在于学习，让大家树立开放心态，坦诚表达；尤其领导者要以身作则，主动反思自我，不遮掩，不护短，为大家树立榜样。

综上所述，复盘一定是针对明确且可衡量的目标进行的，很多人目标定得模糊，工作开始的匆忙，这样的复盘不仅难度很高，而且很难达成共识，失去有效学习的价值。

第三步：分析原因

有了清晰的目标和步骤，找到了亮点与不足，就可以分析导致成功或失败的关键要素。

找到那些团队做得最好或最不好的具体点之后，回答这几个问题：

亮点是由哪些原因造成的？其中主观原因有哪些？客观原因有哪些？真正起作用的关键因素是什么？

造成不足的原因有哪些？主观原因、客观原因是哪些？根本原因是什么？

分析原因是复盘最主要的环节之一，直接影响到我们能够从中学到什么，学到多少。

但是在分析原因时，也要注意以下三个方面：

① 分析时浮于表面，显得一团乱麻

很多问题受多方面因素的影响，彼此之间相互干扰，使得分析原因时显得一团乱麻、莫衷一是。

这时可以运用一些复盘时常用的工具，来帮助我们进行结构化思考。

比如，“5个为什么”法。

举个例子：某家公司的管理层在季度经营分析会上发现业绩报告中有一处关键数据写错了，汇总报告的团队在复盘时用“5个为什么分析法”做了如下探询：

为什么这处关键数据写错了？因为我们对这个数据没做核验。

为什么没对这个数据做核验？因为我们只核验本部门填报的数据。

为什么只核验本部门填报的数据？因为我们认为各部门应该对自己填报的数据负责。

在这个案例中，只问了3个“为什么”就发现了该团队的假设，那就不用再往下追问了，可以围绕假设进行更深入的讨论。

所谓连续追问，其实针对的是做事情“差不多就行”、浅尝辄止、糊弄一时的态度。 只有真正逼近问题的根源，逻辑才会清晰浮现。

这也是工作中精益求精态度的体现。

② 归罪于外，相互指责

在讨论问题时，很多人会将原因归咎于外部，对自己的责任避而不谈。

这样既失去了客观公正，也是防卫性心态。同时，由于聚焦于失败，也会让复盘会成为批斗会，加剧大家的防备心理。

这时，就需要我们的领导者首先站出来，以身作则地反思自己的不足，作为表率，影响他人。

同时，我们应该意识到，复盘会不是批斗会，要以学习为导向，坚持“对事不对人”。

③ 面面俱到，拖沓冗长

有时候，复盘时暴露出的问题很多，领导者容易揪住每个问题，什么都要进行分析，从而导致会议冗长，同时难以驾驭。

这时就要注意：贪大求全，不如讲透一点。

必要时，复盘会的主持人要进行控场，打断无休止的拖沓，聚焦主题，抓住重点问题进行分析。

第四步：提炼经验

马云认为：

赢的人要反思，我们侥幸在哪里；输的人要反思，我们输在哪里，是哪些事情我们做好了，我们就会赢。

把时间专注在这，可能会好些，否则永远把时间停留在这个没做好那个没做好，那就没士气了。

因为输的反思的目的是下一场要赢。赢的人也要反思，我们侥幸在哪里。

输赢都要进行复盘，这样做的目的，是为了提炼出经验，巩固优势，改善劣势，这样才有接下来的胜利。

这一点上，做得最好的是美军。

美军在海地执行维和任务时，由于复杂多变的环境，遭遇很多不熟悉的挑战，对此，他们对每一件事都进行AAR （行动后反思） 。

关键是，他们在复盘后，将本次事件中所获得的经验教训上报，并将这项经验列入以后执行这类任务的标准作业程序。

比如，在遭遇当地武装分子袭击后，他们在一次AAR中发现，那个地区没有狗，当地人对军用德牧非常恐惧。

他们建议应该配备更多的警犬，从而达到更大的震慑作用。

一开始，士兵们发现很多领域需要加以改进，但随着经验的积累和迅速普及，问题越来越少，各部门都形成了一系列“工作指引”，将自己的最佳实践记录下来。

很多最佳实践被写入军队纪律，同时被美军经验学习中心用来为新任务做准备。

学习型组织的标准之一就是不要犯曾经犯过的错误，避免“重复交学费”。

而那些没办法将经验转变为能力的人，则是在这三个方面出了问题。

第一，过快得出结论；

复盘时我们喜欢总结规律，但我们也很容易轻易得出“规律”，对于只出现过一次的偶然因果，误以为是规律。

这时，我们就要问自己：

复盘的结论是否排除了偶发性因素？能否适用于大多数情况？

复盘结论是否涉及了一些关键要素及其内在关系？他人是否可以准确理解并执行？

复盘的结论，是否经得住连续追问“为什么”？涉及的是根本问题，还是停留于具体时间？

是否有类似的事件可以进行交叉验证？

第二，过于抽象、空洞；

有时候大家又容易总结出一些高度概括的原则，比如“项目成功的关键在于准确把握用户需求”、“这件事必须是一把手工程”……

这些结论可能并不错，但也容易将一些干货不经意地忽略掉。

而且，由于经验教训只存在于个人的头脑中，未被清晰识别、梳理出来，也就难以被传播和共享。

为此，需要复盘主持人在参与者总结出一些经验和教训时，引导参与者将其“具象化”，也就是补充这一经验使用的场景、达到的目的、具体的动作、以及相关注意事项 （比如，做到什么程度，关键要素或风险是什么） 。

第三，不切实际，超出可控范围。

在总结经验教训环节，一些人也会把焦点指向上级、外部或不切实际的期望，例如，“下次，要是某位领导能够如何如何就好了”。

这也是一种受害者心态，寄希望于自己不可控等因素，并不利于自身能力的提升。

对此，复盘参与者应该关注自己可控制的范围，想一想，在有限条件下，我们如何能够做得更好？

如果确实有组织层面改善的必要，可以将这个发现作为专门的《管理改进建议书》，进行留存与提交。

不要让受害者心态拖累自己的发展。

第五步：实践应用

只有将学到的经验教训付诸实施，转化为未来的行动改进，才算完整的学习。因此，在复盘时，要制定学习转化与后续应用计划，落实到行动中。

在2017年双十一之后，阿里各业务团队都开始集中复盘双十一，CEO张勇在总结了亮点之后，更提出：“总结和沉淀经验，孵化更多创新的想法和业务，将今天的峰值变成明天的常量。”

保持优势，补上劣势，将今天的峰值变成明天的常量，这就是复盘带来的巨大价值。

根据联想的经验，考虑后续行动时，需要兼顾以下三个方面：

开始做什么？ 基于复盘中学到的经验教训，可以开始做哪些事情。

继续做什么？ 找到团队表现良好，需要保持下去的领域，让成功可以复现或强化。

停止做什么？

需要注意的是，在后续实践中，要明确负责人和时限，并列出明确时间表，防止复盘会后出现虎头蛇尾，缺乏行动，从而让大家的时间和精力都白白浪费。